Loppumietteitä

Kurssin suoritustapa oli mielestäni oikein hyvä ja kurssi itsessään oli mielenkiintoinen. Kurssin alussa tavoitteenani oli muun muassa pohtia, miksi joktut ovat parempia johtajia kuin toiset. Tulin siihen lopputulokseen, että hyviä johtajia voi olla monenlaisia ja kaikki riippuu siitä, millaisessa organisaatiossa hän työskentelee. On tiettyjä piirteitä, joiden ajatellaan kuuluvan hyvän johtajan tunnusmerkkeihin ja vastaavasti joitakin piirteitä, jotka mielletään huonon johtajan ominaisuuksiksi. On vaikea vastata vielä kysymykseen ”tuleeko minusta johtaja”, mutta kurssin tietoja pystyy hyödyntämään hyvin vielä silloinkin, kun aihe tulee ajankohtaiseksi

-O

Kurssi oli erittäin mielenkiintoinen ja avasi mukavasti johtamisen maailmaa aiempien pääsykoekirjasta opittujen asioiden lisäksi. Kuulimme myös muutaman vierailevan luennoitsijan mietteitä johtamisesta, mikä antoi näkemystä siitä mitä johtaminen on työelämän puolella. Epäilen että kukaan suoranaisesti osaa toimia johtotehtävässä paremmin pelkän kurssin pohjalta, mutta se opetti kaikille varmasti moninaisia näkökulmia ja työkaluja tulevaa työuraa varten. Uskon että jokaisen johtajaprofiili rakentuu vasta työelämän jokapäiväisessä toiminnassa työelämän puolella.

-P

Kurssi oli mielestäni hyvä ja se oli rakennettu mielenkiintoiseksi. Itselläni oli vain pieni käsitys johtamisesta viime kevään pääsykokeiden perusteella. Kurssilla käytiin monipuolisesti johtamisen perusajatuksia sekä käsitteitä. Erittäin positiivista kurssilla oli, että kurssilla oli varattu aikaa asioiden pohtimiseen ryhmissä. Tämä on mielestäni tärkeää, koska asioita pohtimalla asiat jää paremmin mieleen. Kurssilla kävi myös asiantuntevia vierailioita, joilla oli omat hyvin rakennetut luennot. Kuitenkin olen sitä mieltä, että hyväksi johtajaksi synnytään. Mutta pelkästään tämä ei riitä, vaan on opiskeltava johtamista. Tämä kurssi oli mainio aloitus minun johtamisen opinnoilleni.

-R

Kurssilla saimme loistavaa väittelyä aikaseksi. Itselleni jäi mieleen väittely yritysten etiikasta ja yhteiskuntavastuusta. Olin positiivisesti yllättynyt kurssista, sillä luennoitsia laittoi ajattelemaan eri asioita eri näkökulmista. Reflektoin paljon asioita kurssilta omaan työkokemukseen ja pyrinkin aina etsimään mahdollisimman käytännön tietoa johtamisesta. Johtaminen saattaa tuntua pelkältä teoriahöpinältä, mutta mm. PKO:n toimitusjohtaja sai luennollaan minut ymmärtämään, että on näistä asioista hyötyäkin.

-J

Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne

Viimeisellä luennolla käsittelimme johtamisen vallasta, päätöksenteosta ja organisaatiorakenteista. Luennon lopuksi prodessori Taina Savolainen tuli kertomaan meille luottamusjohtajuudesta.

Keskustelimme luennolla siitä mitä valta on ja miten se ilmenee eri tilanteissa. Valta määritellään toimijoiden muutokseksi toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa, myös muiden vastustuksesta huolimatta. Toimijat voivat olla yksilöitä tai useampien ihmisien muodostamia kokonaisuuksia. Henkilöllä oleva valta perustuu usein henkilön asemaan organisaatiossa. Tällainen organisaatiorakenteeseen liittyvä auktoriteetti ja sen oikeutus onkin mielenkiintoista ja puhuimmekin ihmiskunnan historiasta löytyvän monia surullisia esimerkkejä, kun valta-asemassa olevan henkilön käskyjä totellaan. Itselle vahvin esimerkki tällaisesta rakenteellisesta vallasta on armeija-ajoilta. Armeijassa esimiessuhteet ovat tarkasti määriteltyjä ja ylempää tulevia käskyjä tulee totella täsmällisesti tai seurauksena on rangaistus. Tällainen ehdottomuus on perusteltua, sillä mahdollisessa sotatilanteessa se on ainoa mahdollinen tapa johtaa ja saada joukon toimimaan halutulla tavalla. Kaikki armeijan käyneet ovat varmasti törmänneet puhkikulutettuun sanontaan ”paska valuu alaspäin”. Sanonta kertoo yleisestä asenteesta näin täsmällistä valtarakennetta kohtaan. Armeijassa ei myöskään tule kyseenalaistaa mitään käskettyä. Tämä on siinä mielessä ongelmallista, että jos ylemmän tason henkilö ohjaa toimintaa väärään suuntaan ja se olisi vielä korjattavissa, käskyn saajalla voi olla suuri kynnys ehdottaa vaihtoehtoista, usein parempaa ratkaisua.  Armeijan byrokraattisuus tarjoaa esimiehille mahdollisuuden käyttää valtaa väärin ja ainakin itse koin saaneeni eräältä ylemmän tason henkilöltä äärimmäisen epäreilua kohtelua. Tällaisen kohdattuaan varusmies saattaa kipsata opetetun ajattelutavan takia ja jättää asian kertomatta eteenpäin. Rakenteellinen valta vaatiikin vallankäyttäjältä ehdotonta vastuullisuutta ja oikeudenmukaisuutta. Intistä löytyy myös vastineeksi paljon ihmisläheisempää johtamistyyliä edustavia henkilöitä. Tästä voin antaa esimerkkinä oman johtajakauteni joukkueen kouluttajan. Pidän häntä ehdottomasti eräänä johtajaesikuvistani. Harjoituksessa ollessamme hän kysyi aina meidän johtajien mielipidettä asioihin, antoi meidän itsenäisesti suunnitella ja toteuttaa meille annettuja tehtäviä, neuvoi tarvittaessa ja antoi loistavaa rakentavaa palautetta. Hänellä ei ollut tarvetta pönkittää omaa esimiesasemaansa turhalla juoksuttamisella vaan toiminnassa keskityttiin aina itse asiaan. Jos jokin meni pitkin seiniä, hommat tehtiin uudestaan hyvässä hengessä. Koen itse oman johtamistyylini varsin samanlaiseksi ja annoinkin ryhmäni jäsenille mahdollisuuden vaikuttaa toimintaamme, millä sain luotua motivaatiota ja hyvää yhdessä tekemisen henkeä ryhmäni keskuuteen.

Luennolla käsiteltiin myös organisaatioiden rakenteita ja sitä miksi eri organisaatiot usein samankaltaistuvat. Menestystä usein jäljitellään ja hyväksitodettuja toimintatapoja otetaan niissä onnistuneilta organisaatioilta. Myös laatuajattelu yhdenkaltaistaa organisaatioita. Pohdimme ryhmämme kesken, että vaikka tällaista samankaltaistumista varmasti onkin, ei se voi jatkua loputtomiin. Organisaatiot ovat kuitenkin keskenään niin erilaisia erilaisten toimintaympäristöjen ja kulttuurien takia, ettei samankaltaistumista voi tapahtua loputtomiin. Ne ovat myös ihmisten, joista jokainen on yksilöllinen, muodostamia, joten jokainen organisaatio on omankaltaisensa.

Luennon lopuksi professori Tiina Savolainen kertoi meille lyhyesti ihmisten välisestä luottamuksesta ja sen tärkeydestä työelämässä. Hänen osuutensa jäi valitettavasti kohtalaisen lyhyeksi ja olisimme mielellämme kuulleet vielä enemmän aiheesta. Savolaisen puheista jäi erityisesti mieleen osuus jossa hän kertoi luottamuksen syntyvän aina kahden ihmisen välille ja on poikkeuksetta vastavuoroista. Arvelemme luottamuksen olevan elinehto toimivalle johtosuhteelle. Alaisen luottamattomuus esimieheen aiheuttaa pahan kommunikaatiokatkoksen ja pahimmassa tapauksessa luottamuspula saattaa johtaa tilanteeseen, jossa alainen tekee täysin päinvastoin, kun häntä on ohjeistettu. Johtajan luottamattomuus alaistaan kohtaan taas johtaa jatkuvaan tarkkailuun ja työilmapiirin täydelliseen tulehtumiseen. 

-P

Organisaatiokulttuuri

Jokaisessa organisaatiossa on oma kulttuurinsa. Kulttuuria on taukotavat työntekijöiden kesken tai vuorovaikutustaidot ylimmänjohdon ja työntekijöiden välillä. Organisaatiokulttuuri voidaan jakaa kolmeen eri alueeseen; Ensimmäiseksi artefakteihini. Niillä tarkoitetaan kalusteita, uniformuja tai ammattislangia. Toinen alue, johon organisaatiokulttuuri voidaan jakaa on kannatetut arvot. Näillä tarkoitetaan työntekijöiden pysyviä ajatuksia ja uskomuksia asioista, joihin heillä on tunneperäinen tarkoitus. Kolmas ja viimeinen alue, johon organisaatiokulttuuri jaettu on perusolettamukset. Nämä ovat organisaatiokulttuurin perus asiat ja koko kulttuurin ydin. Nämä asiat muokkaantuvat itsestään ihmisten mielissä  ja luovat uusia kehyksiä kulttuuriin.

 Organisaatiokulttuuri on jokaisessa yrityksessä siis erilainen. Se muokkaantuu ajan kanssa ja samassa yhteisössä toimivat ovat omaksuneet kulttuurin. Jos yritykseen tulee uusi työntekijä tulee hänen oppia niin sanotusti talon tavoille. Tällä tarkoitetaan, että uusi työntekijä oppii yrityksen kulttuurin. Esimerkiksi kuinka ylimmän johdon saa kiinni tai miten taukojen kanssa toimitaan. Mielestämme uusi työntekijä voi kuitenkin tuoda jotain omaa ja uutta yrityksen kulttuuriin, minkä on todennut toimiksi jossain toisessa organisaatiokulttuurissa. Kulttuureja voi sekoittaa ja näistä syntyy aina uusia kulttuureja.

 Organisaatioissa voi olla kulttuureja tai normeja. Näiden käsitteiden ero mielestämme on se, että normit ovat ihmisen mielissä olevia asioita eikä niitä voi välttämättä nähdä. Kulttuuria tosin voi nähdä ja kokea esimerkiksi jonkun firman logo tai symboli on yrityksen kulttuuria. Kulttuuria ovat myös erilaiset tarinat tai myytit. Meidän ryhmässämme kaikki on suorittanut varusmiespalveluksen, joten näistä tarinoista tai myyteistä saimme hyvän keskustelun aikaan liittyen varusmiespalvelukseen. Kyseisessä ’’firmassa’’ kulttuuri rakentuu täysin tarinoiden, kertomusten ja myyttien varaan, jotka sitten kulkeutuvat aina saapumiserältä saapumiserälle. Esimerkiksi jotkut tarinat voivat olla kymmenien vuosien takaa. Uusia alokkaita kannustetaan sillä, että Lasse Viren juoksi nopeimman ajan juoksutestissä ja totta kai jokainen haluaa rikkoa hänen ennätyksensä. Myös lukuisia muita kulttuuriin liittyviä asioita esiintyy armeijassa. Monet sanonnat, tavat toimia ja symbolit ovat osa tätä Suomen parasta firmaa.

 Luennolla puhuttiin organisaatiokulttuurin tutkijoista nimeltä Peters ja Waterman (1982). He tutkivat organisaatiokulttuurin vaikutuksista amerikkalaisissa yrityksissä. He tulivat tutkimuksissaan siihen tulokseen, että hyvillä ja menestyvillä yrityksillä on vahva organisaatiokulttuuri. Hyvä kulttuuri on mielestämme sellainen, minkä ovat kaikki organisaation jäsenet ovat hyväksyneet ja omaksuneet tavat ja yrityksen tavoitteet. Samalla heillä on yksimielisyys yrityksen tavoitteista. Kuten Peters ja Waterman tutkimuksessaan totesivat, että hyvä yritys tarvitsee vahvan organisaatiokulttuurin. Olemme tästä samaa mieltä, koska hyvän kulttuurin omaavan työntekijät ovat omankin kokemuksemme perusteella paljon motivoituneempia. Osa meistä on toiminut vahvan kulttuurin omaavissa yrityksissä ja siellä oli mukava työskennellä ja motivaatio on paljon korkeammalla kun yrityksissä, jossa kulttuuri ei ole niin vahvana.

 Näin lopuksi otimme meidän jäsenelle tutun organisaation Stockmannin. Siellä kulttuuria ovat aina samanlainen pukeutuminen, hyvät kielitaidot myyjillä ja erittäin asiantunteva palvelu. Kun taloon meni ensimmäistä kertaa, siellä perehdytettiin juuri näihin kulttuurille tärkeisiin asioihin hyvin tarkasti. Näin Stockmann pitää heille tärkeistä asioista huolta ja saa asiakkaansa samaistumaan heidän kulttuuriinsa. Näin asiakaskin tietää millaista palvelua heidän liikkeistään aina saa. Tämä luo lisää asiakassuhteita ja parantaa tulosta. Näin pääsemme siihen että yritykset, joilla on vahva organisaatiokulttuuri, menestyvät keskimäärin paremmin.

-R

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Innovaation ja muutoksen johtaminen tuli tutuksi pääsykoekirjaa lukiessani viime keväänä. Asia vaikutti kiinnostavalta kirjassa, mutta se tuotti vaikeuksia erilaisten teorioiden ja monimutkaisuuden takia. Etukäteen luento vaikutti mielenkiintoiselta, vaikka viime keväästä ei paljoa ollut päähän jäänyt.

 Luennon alussa taululle ilmestyi Henry Fordin kuuluisa lausahdus ’’ If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses’’. Tällä lausahduksella hän tarkoitti meidän mielestämme sitä, että ihmisiltä saatua tietoa mitä he haluavat, ei kuulu orjallisesti noudattaa innovoidessa tuotteita. Tuotteita kuuluu markkinoida ja myydä ihmisille. Ihmiselle tulee tulla tunne, että he tarvitsevat välttämättä tämän tuotteen. Tällä saadaan enemmän voittoja yritykselle enemmän kuin orjallisesti noudattamalla ihmisen toivomuksia. Luennon alussa seuraavaksi kerrottiin tavoitteet, jotka tulisi osata luentojen lopuksi. Peilaamme oppimaamme kyseisiin tavoitteisiin ja mitä mielipitäitä tavoitteissa mainitut asiat meissä herättivät.

Osaat kertoa muutoksen roolista organisaatiossa

Muutos voi olla suunniteltua tai kehkeytyvä muutos. Kerromme hieman mitä nämä käsitteet tarkoittavat. Kun organisaatio haluaa muutoksen johonkin asiaan, esimerkiksi muuttaa taukokäyttäytymistä, se antaa uudet ohjeet työntekijöilleen. Jos muutos toteutuu juuri johdon antamien ohjeiden mukaan on kyseessä suunniteltu muutos. Jos kuitenkin työntekijät alkavat soveltamaan johdon antamia uusia ohjeita eikä toimita annettujen ohjeiden mukaan, on tulos kehkeytyvä muutos. Pohdimme suunnitellun ja kehkeytyvän muutoksen eroja ja tulimme lopputulokseen, että kehkeytyvä muutos on näistä parempi. Tässä tilanteessa tämä siksi, että näin myös ’’normaalit’’ työntekijät saavat näin vaikuttaa omilla mielipiteillä uusiin ohjeisiin ja muokata pienillä viilauksilla niistä mieluisempia. Näin muutoksessa on mukana koko organisaatio eikä vain ylin johto. Tämä tuo mielestämme positiivista asennetta työntekijöiden joukkoon ja lisää työmotivaatiota. Positiivia asioita on myös tapahtunut johdon mielestä, koska uusi taukokäytäntö on saatu ajettua sisään.

 Kuitenkin muutoksen organisaatioissa ei aina tuo positiivia vaikutuksia yritykseen. Tästä voimme käyttää esimerkkinä tuotannon koneellistumista. Vuosikymmeniä sitten tämä näkyi voimakkaasti työntekijöiden pelossa siitä, että heidät korvataan siihen aikaan uudella teknologialla esimerkiksi höyryvoimalla toimivilla koneilla. Jatkuva pelko työpaikkansa menettämisestä silloin, mutta myös nyt aiheuttaa negatiivisia asioita työmotivaation ja huolellisuuden alueilla.

Pohdimme kuinka muutos voitaisiin meidän mielestämme ajaa sisään organisaatioon helpoiten. Tulimme seuraavaan lopputulokseen; ensinnäkin johdolla tulee olla selkeä idea millainen muutos on kyseessä ja miten muutos tullaan toteuttamaan. Myös selkeät perustelut työntekijöille tuovat heille tunteen, että muutos on mietitty loppuun saakka. Muutoksesta tulee olla myös selkeä suunnitelma, ettei lähdetä oikomaan asioita muutoksen valmistelussa. Kuitenkin tärkein on se, että jos muutos koskee ihmisiä, on muistettava että ihmiset ovat erilaisia. Toinen omaksuu uudet asiat nopeammin ja toiset hitaammin. Tulee myös antaa mahdollisuus vaikuttaa muutokseen, koska parhain muutos on mielestämme kehkeytyvä muutos.

 Osaat keskustella käytännöistä, jotka laukaisevat muutoksen ja mahdollisen innovation

Tätä luentotavoitetta lähestyimme tutkimalla ja pohtimalla luonnolla annettuja tietoja ja omia mietteitä. Ensimmäisenä pohdimme Pascale (1993) ensimmäistä toteamusta ’’tasapainotila on yhtä kuin kuolema’’ Mielestämme tämä tarkoittaa sitä, että jos organisaatio pysyy kokoajan samassa tilanteessa, eikä ole valmis muuttamaan mitään asioita, lopulta organisaatio kaatuu. Jos kuitenkaan organisaatio ei kuitenkaan tyydy hyvänolontunteeseen niin kuin Nokia teki, vaan siirtyy pois mukavuus alueelta ja alkaa tekemään fiksuja muutoksia, on organisaatio paljon vahvempi. Pascalen toinen toteamus kompleksisuusteoriassa on ’’itseorganisointi on tärkeää’’ Tällä tarkoitetaan käytännössä esimerkiksi yhteiskunnan pelisääntöjä tai ihmissuhteissa avioliittoa. Nämä kaikki rajoittavat toimintaa, mutta luovat samalla suurempia systeemejä. Näitä ovat mm. Perhe, yhteiskunta, valtio ja kirkko. Itseorganisointi on yrityksissä tärkeää.

Etiikka ja yrityksen yhteiskuntavastuu

Toisella kerralla luennon aiheena oli yrityksen etiikka ja yhteiskuntavastuu. Avaamme hieman näitä käsitteitä. Etiikassa pohditaan sitä, mikä on oikein ja mikä väärin. Yrityksen yhteiskuntavastuulla tarkoitetaan yrityksen vapaaehtoisia toimia yhteiskunnan ja ympäristön hyväksi. Etenkin yhteiskuntavastuun suosio on kasvanut ja sitä käytetäänkin markkinointi valttina.

 Luennon aluksi meille annettiin pureskeltavaksi Milton Friedmanin mielipide yrityksen voittoon liittyen. Hän oli sitä mieltä, että yrityksen tulee vain tehdä voittoa, eikä siihen pidä yhdistää etiikkaa millään tavalla. Sitten annettiin täysin vastakkainen mielipide, joka käsitteli etiikan liittämistä pitkäaikaisten voittojen ja menestyksen avaimeksi. Pohdimme näitä kahta vastakkaista ajatusta ryhmässä, ja tulimme siihen lopputulokseen, että yritys voi luoda kestävää kilpailuetua liittämällä ajatusmalliin yhteiskuntavastuun ja etiikan. Tämä siksi, koska etenkin nykyään yhteiskunnasta ja ympäristöstä huolehtiminen on niin sanotusti muodissa ja yhä suurempi joukko ihmisistä tekee ostopäätöksiä ympäristön huolehtimiseen liittyviin asioihin liittyen. Kuitenkin yrityksen pitää aluksi saada liikeidea markkinoille ja bisnes pyörimään ennen kun se voi alkaa ajatella ympäristöön liittyviä ajatuksia. Etiikan kanssa yrityksen tulisi toimia hyvän maun rajoissa. Tällä tarkoitamme sitä, että esimerkiksi täysin moraaliton lapsityövoiman käyttö on ehdottomasti kiellettyä. Kuitenkin se ei ole etiikan näkökulmasta väärin, että yritys tekee suuria voittoja. Jokaisella Suomalaisella on erittäin hyvät mahdollisuudet kouluttautua, perustaa yritys ja tehdä suuria voittoja. Sillä, että suuret rahavarat kohdistuvat pienelle osalle ei ole mitään tekemistä etiikan kanssa. Jokaisella on mahdollisuus kehittää omaa liikeideaansa ja tehdä voittoja, hyvinvointivaltiossa kun asumme.

 Luennolla saimme mahdollisuuden näyttää olemmeko sitä mieltä, että yrityksen pitäisi toimia täysin etiikan mukaan vai onko tarkoitus toimia lakien puitteissa ja tehdä paljon rahaa. Mielestämme luentosali jakautui melko tasaisesti näiden ajatusten puolille. Meidän ryhmämme sijoittui enemmän puolelle, jossa pidettiin tärkeänä lakien puitteissa toimiminen ja rahan tekeminen. Yllätyksenä huomasimme, ettei sukupuolella ollut väliä kun valintoja tehtiin. Tämän jälkeen loppu luento vietettiin mielenkiintoisen väittelyn parissa, jossa omien puolien edustajat saivat esittää kysymyksiä vastapuolelle ja ilmaista omia mielipiteitään. Tästä syntyi hyvä keskustelu, joka pysyi mielestämme hyvin aiheessa. Tämä oli erilainen luento kuin aikaisemmat, mutta erittäin tervetullut muutos opetukseen. Tässä me itse ja muut opiskelijat joutuivat pohtimaan omia ajatuksia tästä aiheesta ja pääsivät esittämään omia mielipiteitä. Kuitenkin tämä aihe tuotti meidänkin ryhmässä mukavia keskustelua, vaikka kaikki samalla puolella luentosalissa olivatkin

-R

Johtamisen tarkastelua muutoksen ja etiikan kontekstissa

Yritykset toimivat jatkuvissa muutosprosesseissa pysyäkseen pystyssä nykyisessä kapitalismikaaoksessa. Muutosprosessi lähtee yleensä johdon käskystä niin kutsutulla ”top-down” menetelmällä, jossa johto sanelee muutoksen tarpeesta, aikatauluista ja tärkeydestä.

Muutosprosessi lähtee tunnistetusta tarpeesta, jonka jälkeen edellisen luennon aihe ”Viestintä” painottuu. 2013 johtamisen pääsykoekirjassa kerrottiin suurimman osan muutosprosesseista epäonnistuvan, koska johdon viesti ei pääse yrityksen alimmille tasoille tai se on liian vaikeaselkoinen alaisten ymmärrettäväksi. Muutos usein myös koetaan uhkana, sillä totutut tavat pitäisi korvata uusilla, jotka johto on päättänyt jossain pöytäkeskustelussa. Muutoksissa ongelmalliseksi paljastuu yleensä myös johdon ymmärtämättömyys jokapäiväisiä rutiineja toteuttavan alaisen työskentelystä. Nykypäivän kapitalismissa yritysten on jatkuvasti uusiuduttava, joka käytännössä voi tarkoittaa sitä, että muutosprosesseja on monia päällekkäin. Muutosprosessin parhaiten taitava yritys on yleensä myös joustavin kilpailumuutoksiin, eivätkä he putoa markkinoilta helposti. Muutoksen hallitsemiseen on siis selvä motivaatio yrityksen tuloksen kannalta.

Kestävä johtaminen: Etiikka ja yrityksen yhteiskuntavastuu

Pohdimme etiikan ja CSR:n liittyvän yrityksen imagoon ja suhteisiin. Valitettavan usein yhteiskuntavastuullisuutta näkee vain markkinoinnillisena tavoitteena, eikä haluun auttaa. Pohtiessamme etiikkaa ja yhteiskuntavastuuta tulimme jatkuvasti lopputuloksena kysymykseen, ”Mikä on yrityksen vastuu?”. Ei ole globaaleja instituutioita määräämässä yrityksien yhteiskuntavastuuta tai etiikkaa.

Koimme myös mielenkiintoiseksi keskustelun liiketoimintaetiikan paradoksista, jossa jatkuvasta tuottojen tavoittelusta voitaisiin vetää mitään eettisiä johtopäätöksiä. Fakta kuitenkin on, että kapitalismi pyrkii yrityksiä minimoimaan kustannuksia ja maksimoimaan tuottoja. Onko etiikka ja CSR vain tuottaville yrityksille. Onko yrityksien edes järkevää huolehtia yhteisistä tarpeista kun tulos painuu negatiivisen puolella.  Pystyvätkö johtoportaat sisäistämään etiikan ja CSR:n nykypäivän tuloshakuisuuteen, vai pitääkö esim. ympäristökustannuksia vieläkin punnita muita.

-J

Viestinnästä ja tietämyksen organisaatiosta.

Viestintä on tärkeää. Viestintää tarvitaan jokapäiväisessä elämässä. Yksi tavoitteista kurssille oli selvittää, minkälainen on hyvä johtaja. Hyvä johtaja on varsin tilannesidonnainen käsite, mutta varmaa on se, että viestinnällä on iso rooli hyvän johtajan tunnusmerkeissä. Vuoden 2013 pääsykoekirjassa otettiin esille termit ”asioiden johtaminen” ja ”ihmisten johtaminen”. Asioiden johtaja käskee alaisiaan tekemään asioita, kun taas ihmisten johtaja ymmärtää mm. tunteiden, motivaation ja viestinnän eri tasojen merkityksiä. Muutamia vuosia työelämää nähneenä voimme todeta, että valitettavan usein varsinkin keskijohto ymmärtää viestinnän vain suorana käskentänä.

Viestintä voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen viestintään. Sisäisellä viestinnällä tarkoitetaan yrityksen sisällä ja eri tasoissa tapahtuvaa viestintää ja pohdimme sen liittyvän yrityksen tehokkuuteen ja laatuun. Ulkoisella viestinnällä tarkoitetaan yrityksestä ulospäin suunnattua viestintää. Ulkoinen viestintä on käytännössä markkinointia ja sen avulla on tarkoitus luoda kysyntää ja mielenkiintoa yritystä kohtaan. Johtamisen ja markkinoinnin rajan hämärtyessä viestinnän rooli kasvaa. Myös sosiaalisen median valtakauden alettua viestinnässä tulee painottaa etenkin varovaisuutta ja tarkkuutta. 

Luennolla organisaation oppiminen ja viestintä oli yhdistetty samaan luentoon. Oppivan organisaation koimme ryhmässämme olevan varsin olennaista. Oppiminen tapahtuu omien tai kilpailijoiden virheiden ja onnistumisien seuraamisesta. Mikäli talous ei olisi niin tilannesidonnaista, voisimme johtaa yrityksiä pelkästään kirjatietoon perustuvalla informaatiolla. Näin ei kuitenkaan ole, joten organisaatiot joutuvat jatkuvasti oppimaan omista ja muiden virheistä tai onnistumisista. Kilpailukyvyn kannalta on varsin olennaista, että yritykset pyrkivät kehittämään toimintaansa jatkuvasti.  Tajusimme oppimisen ja viestinnän yhteyden miettiessämme viestintää henkilökohtaisella tasolla. Oppiminen organisaatiossa lähtee aina yksilöistä ja varsinkin yksilökontakteissa viestinnän rooli painottuu. 

-J

Henkilöstöresurssien johtaminen

Johtaminen on kulkenut pitkän matkan teollistumisen ajoista kohti nykyaikaa. Aiemmin työ oli usein yksitoikkoista ja mekaanista, eikä työtehtävien suorittamiseen tarvinnut käyttää luovaa ajattelua. Nykyisin kuitenkin työn luonteen muututtua enemmän tietotaitoa ja henkilökohtaista luovuutta vaativaan suuntaan, eivätkä vanhat keinot enää päde. Tämän päivän työntekijä on itseään ja toisiaan arvostava, omaan osaamiseen ja sen kehittämiseen sekä jakamiseen sitoutunut muutoksen tekijä. Yritysten osaaminen muodostuu henkilöstön tiedoista ja taidoista, arvoista ja asenteista, sekä verkostoista.  Nykyaikaisessa tietotaitotyössä onkin tärkeää ihmisläheinen ja kannustava johtamistyyli, jolla johdettavien henkinen pääoma saadaan organisaation käyttöön parhaalla mahdollisella tavalla.

Vertailimme luennolla kovan ja pehmeän HR:n eroja. Teoria X:n mukaan ihmiset ovat resursseja ja ovat hitaita, jos heitä ei kontrolloida tarkasti. Tällainen Michiganin koulukunnan mukainen ajattelu edustaa kovaa HR:ää. Pehmeässä HR-johtamisessa taas ihmiset ovat enemmän kun resursseja ja etsivät tyydytystä ja merkitystä työssään (teoria Y). Tällaista ajattelua edustaa Harvardin koulukunta. Keskustelimme porukalla eri HR-koulukuntien soveltuvuudesta erilaisiin tilanteisiin. Kova HR sopii mielestämme paremmin töihin, jossa työtehtävät ovat kohtalaisen yksinkertaisia ja työnteko ei vaaldi tekijältään paljoa ongelmanratkaisutaitoa ja luovuutta. Ihmisten määrittely pelkästään resursseiksi kuulostaa kohtalaisen kylmältä ja sopimattomalta nykyaikaiseen työympäristöön, on työnkuva minkälainen tahansa. Yksinkertaisessakin työssä henkilöstön henkiset voimavarat ja persoonallisuus tulee huomioida. Esimerkiksi käy hyvin viimekesäinen kesätyöni kaupan kassalla. Kassatyö sisältää paljon toistoja, eikä vaadi kauheasti järkeilyä, mutta se on myös paljon enemmän. Lähikaupassa käy miltei päivittäin samat asiakkaat ja työnkuva sisältää paljon rupattelua ja tämän asiakassuhteen hoitamista. Jos kuitenkin olisin kauppiaan papereissa ainoastaan resurssi, ei se motivoisi minua kauheasti yrittämään miellyttää kaupan asiakkaita. Kaupan henkilökunnan ja asiakkaiden välille syntyy eräänlainen kaveruussuhde. Eikö tällainen suhde voisi olla nähtävissä henkilöstön henkisenä pääomana? Jos esimerkiksi siirtyisin toiseen lähikauppaan, seurasivatko vakioasiakkaatkin perässä, koska ovat tottuneet asioimaan kanssani? Pehmeä HR taas sopii hyvin nykyaikaisten organisaatioiden toimintaan, jossa ihmisten henkisen pääoman hyödyntäminen on äärimmäisen tärkeää. Ryhmämme mielestä kahtiajako kovaan ja pehmeään HR:ään tuntuu hieman mustavalkoiselta, sillä kyse on kuitenkin ihmisistä ja heidän rooleistaan organisaatioissa jotka vaihtelevat paljon. Arvelimme mallien sijoittamisen tosielämään näin pelkistettyinä olevan hankalaa.

Puhuimme luennolla henkilöstöresurssien johtamisen ydintehtävistä ja siitä mitä suurten yritysten HR-osastot rekrytoivat henkilöstöä yritykseen. Tämä aihe oli mielenkiintoinen ja meille avautui hyvin, kuinka oikeanlainen HRJ voi tuoda ehdotonta kilpailuetua yritykselle. Oikeanlaisten työntekijöiden löytäminen, kouluttaminen ja sitouttaminen yrityksen strategiaan voi luoda yritykseen verrattoman harmonian. Jos HR on toteutettu ansiokkaasti, seurauksena on usein loistava yhteishenki ja viihtyisä työympäristö. Tämä on jo pelkästään työnteon miellyttävyyden takia tavoiteltavaa, mutta myös harmonisesti toimiva työyhteisö saa aikaan käsittämättömän hyviä tuloksia. Hyvä työilmapiiri saa myös pysymään työpaikassa, mikä taas on yritykselle äärimmäisen iso etu, sillä eronneiden työntekijöiden paikkojen täyttäminen ja uuden henkilöstön uudelleenkouluttaminen vie voimavaroja muulta yritystoiminnalta. Jatkuvasti vaihtuva henkilöstö tuo myös epätasapainoa työpaikalle. Onnistunut HR saakin työpaikan yhteispelin kulkemaan mestaruusvauhdissa olevan kiekkojoukkueen tavoin: jokaisella on oma rooli, yhteishenki on loistava ja tahtotila voittoa kohti valtava.

-P

Tiimikonfliktit; johtajuus ja motivointi

Kyseisellä luennolla avattiin tiimin käsitettä lisää ja keskityttiin rooleihin tiimeissä. Aiheen tarkastelu aloitettiin käsittelemällä Belbinin tiimirooleja. Erityisesti mieleen jäi se, että tietyt piirteet ovat enemmän ominaisia yhdelle roolille kuin toiselle.  Belbinin mukaan tiimi tarvitsee erikoisosaajia, sillä tiimi spesialisteja on aina tehokkaampi vaihtoehto kuin tiimi, jossa kaikki tekevät vähän kaikkea. Belbin jakoikin tiimiroolit kolmen alakäsitteen alle; ajatteluorientoituneisiin (tehdas, spesialisti, valvoja), ihmisorientoituneisiin (koordinaattori, tiimipelaaja, resurssien tutkija) ja toimintaorientoituneisiin (muotoilija, täytäntöönpanija, viimeistelijä). Jos minut sijoitettaisiin nyt johonkin tiimiin, olisin luultavasti tiimipelaaja, sillä olen tottunut toimimaan tiimissä kannustajana. Toisinaan toimin koordinaattorinakin, ja ehkä myöhemmin työelämässä vielä useammin.

Muut ryhmän jäsenet näkivät itsensä pitkälti samoissa rooleissa, sillä kenelläkään ei oikein ole ollut vielä kokemusta eikä taitoa toimia esimerkiksi spesialistina tiimissä. Petteri näki itsensä hieman enemmän itsensä koordinaattorinakin, sillä hän on ryhmästä ainoa, jolla on johtajakoulutuksesta kokemusta armeijan kautta. Pohdimme myös, että tiimin muiden jäsenten roolit saattavat vaikuttaa siihen, mihin rooliin tietty yksilö sijoittuu. Jos esimerkiksi koordinaattorin virka on jo valittu, voi olla viisaampaa sijoittua johonkin toiseen rooliin, vaikkei se välttämättä olisikaan ihan omin rooli. Tässä vielä luentokalvoissakin esiintynyt video Belbinin tiimirooleista, jota selittää hyvin eri roolien merkityksen.

Itsessään konflikteista kaikilla ryhmän jäsenillä oli jonkinlaisia kokemuksia. Etenkin armeijassa konfliktin muoto oli yleensä pakottaminen. Itselläni ei yksilönä ollut juurikaan sananvaltaa asioissa, ainakaan palveluksen alkuaikoina. Kun palvelus lähestyi loppua, ja joukkue jaettiin 4-6 hengen tiimeihin, oli mahdollista vaikuttaa hieman itsekin asioihin ja johtajat ottivat vastaan neuvoja ja mielipiteitä erinäisistä asioista. Valitettavaa on, että olen törmännyt pakottamiseen myös työelämässä. Pakottaminen oli ehkä hieman hienovaraisempaa, mutta jäi silti vaivaamaan mieltä. Kokemukseni oli siis sellainen, että työpaikalle haluttiin joku jäämään ylitöihin. Kukaan ”vanhoista” ei halunnut jäädä, joten esimieheni kysyi minulta haluaisinko jäädä. Minulla oli jo päivää varten hiukan muita suunnitelmia, joten aluksi kieltäydyin. Tähän esimieheni vastasi jotenkin, että ”sitten et varmaan tule enää jatkossakaan töihin”.  Tästä tuli todella huono fiilis, ja vasta viikon töitä tehneenä jouduin nöyrtymään tähän ”kehoitukseen”. Toisaalta samaisesta työpaikasta on myös positiivisia kokemuksia, esimerkiksi kun päädyimme työvuorojärjestelyissä kaikkia tyydyttävään kompromissiin. Tällainen tapahtuma kehittää ryhmän toimintaa ja sen harmoniaa, vaikkei kyseessä mikään tiivis tiimi ollutkaan. Se toi kuitenkin kaikille positiivisen mielialan ja ainakin hetken aikaa auttoi jaksamaan töissä.

Luennolla käytiin myös läpi eri johtamistyyppejä, muun muassa transaktiojohtaminen, karismaattinen johtaminen ja muutosjohtaminen. Transaktiojohtaja on ehkä konservatiivisin tyyppi näistä kolmesta, sillä tällainen johtaja esimerkiksi noudattaa organisaation politiikkaa sekä arvoja ja ovat vähemmän ihmisorientoituneita. Karismaattiset johtajat taas keskittyvät juurikin ihmisläheiseen toimintaan, ja pyrkivät motivoimaan alaisiaan ja siten edistää luottamuksen ilmapiiriä. Muutosjohtajat taas pyrkivät luomaan muutoksen ilmapiirin organisaatioon. He saattavat kohdata työssään hieman muutosvastarintaa, jos jotkin työntekijät eivät ole samaa mieltä asioista, joten heidän täytyy osata vakuuttaa alaisensa muutoksen tarpeellisuudesta. Itselläni on kokemusta lähinnä transaktiojohtajista johtuen aiemmista työpaikoistani. Osaltaan tähän vaikuttanee myös se, että esimerkiksi edellinen työpaikkani oli perheyritys, eikä esimies ollut käynyt minkäänlaista johtajakoulutusta. Tämä näkyi muun muassa juuri hieman kireästä ja paikoittain jopa ärtyneestä ilmapiiristä ja tästä johtuen paikoin tehottomasta toiminnasta, kun etenkin vanhemmat työntekijät eivät totelleet esimiestä. Tästä mielestäni huomaa jälleen koulutuksen merkityksen ja etenkin esimiehen käyttäytymisen vaikutuksen alaisten ja sitä kautta koko yrityksen toimintaan.

Yskliödien ja rhymein jhotanimen

Saitko selvää otsikosta? Todennäköisesti käytit hyväksesi skeemoja, mielesi sisäisiä muistirakenteita, ja havaitsit mitä otsikossa lukee. Myös kaikki johtaminen lähtee liikkeelle havainnoinnista ja erityisesti havainnointivirheiden välttämisestä ja sensemakingin tärkeydestä näiden havaintojen analysoinnissa. Itse en ole päässyt johtavassa asemassa havainnoimaan näitä asioita, mutta alaisena ollessani olen huomannut erityisesti haloefektin olemassa olon. Haloefekti tarkoittaa sitä, että johtaja odottaa alaisensa suoriutuvan yhtä hyvin muissakin tehtävissä, kuin tehtävässä, josta hän on aiemmin suoriutunut hyvin (Clegg et al., 2012, 52).

Lienee myös hyvä avata hieman ryhmän ja tiimin eroa. Tähän liittyvän luentokyselyn tuloskin paljastaa, että ero ei välttämättä ole niin selkeästi havaittavissa. ”Ehkä” ja ”ei” -vastauksia oli huomattavasti enemmän kuin ”kyllä”-vastauksia. Pohtiessamme yhdessä käsitettä ”ryhmä”, päädyimme siihen tulokseen, että se muodostuu toisilleen edes jollain tavalla tutuista henkilöistä. Muuten kyseessä olisi verkosto tai jokin satunnainen joukko. Ryhmä toimii yleensä jonkin tietyn päämäärän saavuttamiseksi ja jokaiselle annetaan tietty tehtävä. Yleensä esiin nousee myös yksi johtajahahmo, eikä siitä välttämättä erikseen sovita. Yksilön oma ääni saattaa jäädä hieman taka-alalle, varsinkin jos ryhmässä toimii toisilleen hieman tuntemattomampia ihmisiä.

Tiimin taas ajattelemme muodostuvan toisilleen jo hyvin tutuista henkilöistä, jotka tuntevat toistensa heikkoudet ja vahvuudet ja joiden välillä vallitsee täydellinen luottamus ja vuorovaikutus. Tiimityö on intensiivistä ja tehokasta, ja kaikki yksilöiden ideat otetaan vastaan. Tiimeissä roolitus saatetaan suorittaa tiettyjen tottumusten mukaan ja tiimin vetäjäkin on yleensä valittu valmiiksi. Kuten luennollakin mainittiin, tiimi on kahden tai useamman henkilön joukko, joka on kehittynyt ja muovautunut ryhmästä. Tiimin jäsenten osaamisalueet ja taidot täydentävät toisiaan ja muovaavat tiimiä hiljalleen ”dream teamiksi”.

Suurin ero ryhmän ja yksilöiden johtamisessa taas luultavasti on siinä, että hyvin toimiessaan ryhmäjohtaminen on helpompaa kuin yksilön johtaminen. Johtajan ei tarvitse huomautella liiaksi asioista, vaan ryhmä toimii oma-aloitteisesti. Toisaalta taas ryhmän johtaminen voi olla yhtä tuskaa. Kukaan ei tule toimeen toistensa kanssa, toiminta on tehotonta, johtajan täytyy puuttua jatkuvasti ryhmän tekemisiin. Tällöin vaaditaan johtajalta taitoa luoda harmonia ryhmän kesken, jotta työt saadaan suoritettua aikataulussa.

Toimivat yksilöt sitten ryhmässä tai tiimissä, tarvitsevat he silti säännöt toimiakseen tehokkaasti päämäärän saavuttamiseksi. Ryhmä- ja tiimityöskentely perustuu kumpikin vuorovaikutukseen, sillä muutenhan kyseessä olisi vain joukko yksilöitä. Myös johtajan on kontrolloitava itseään. Hänen on ensin osattava johtaa itseään, ja sitten vasta muita, sillä jos johtaja on epävarma itsensä suhteen, leviää epävarmuus myös alaisiin ja sitä kautta koko organisaatioon.

Ensiajatuksia johtamisesta ja omista kokemuksista

Itselläni sanasta ”johtaminen” tulee ensimmäisenä mieleen stereotyyppisen huono johtajuus. Johtajana on joku, joka hönkii niskaan tai kyttää jatkuvasti tekemisiä, vaatii ylisuorittamista tai sulkeutuu toimistonsa oven taakse ja lähtee perjantaisin kaksi tuntia aikaisemmin töistä kuin muut. Kyseinen assosiaatio johtunee siitä, että oman työurani aikana olen kohdannut liian usein tällaista johtamistyyliä. Esimerkiksi pääsykokeisiin lukiessani olin työpaikassa, jossa johtavassa asemassa olevalla henkilöllä oli täysin päinvastaiset ominaisuudet, kuin mitä esimerkiksi kirjasta opin hyvällä johtajalla olevan.
Pareittain pohtiessamme hyvän johtajan ominaisuuksia ja esimerkkiä hyvästä johtajasta, esiin ei oikein noussut mitään. Sen sijaan huonot johtajat ja johtamistyylit oli helpommin tunnistettavissa, sillä epäonnistumiset jäävät mieleen paremmin ja niistä saa usein myös lukea lehdistä useammin. Hyvät johtajat itse ainakin huomaan vain silloin, kun he ovat saaneet aikaan merkittävää tulosta johtamassaan yrityksessä.
Oma tavoitteeni kurssille on muun muassa yrittää ymmärtää, miksi jotkut ovat parempia johtajia kuin toiset ja mikseivät kaikki sovellu johtajiksi. Odotan kurssilta asiantuntevaa opetusta johtamisen teorioista ja hyviä käytännön esimerkkejä luennoitsijoilta. Omakohtaista kokemusta minulla ei juurikaan johtajan roolissa olemisesta ole, enkä osaa vielä sanoa kiinnostaako se edes minua, mutta toivon tämän kurssin hieman selventävän ajatuksiani.

-Olli

Omat johtamiskokemukseni ovat pääosin peräisin armeijan johtajakoulutuksesta ja kiekkotuomaroinnista. Olen toiminut myös lukioni oppirlaskunnan hallituksen puheenjohtajana vuoden joten minulla on jotain tuntumaa johtamistehtävistä ja siitä mitä kuuluu johtajan toimenkuvaan,
Mielestäni johtajan, on tehtävä mikä tahansa, tulee olla mahdollisimman aito oma itsensä. Johtamistyyli saattaa vaihdella tilanteen mukaan, mutta johtajan ei tulisi mielestäni muokata omaa persoonallisuuttaan eri suuntaan kun oikeasti on. Ihmisläheisyys on mielestäni tärkein yksittäinen johtajalta vaadittava ominaisuus. Johtajan tulee olla aidosti kiinnostunut alaisistaan ja tukea heitä tarvittaessa, niin työelämässä, kuin tarvittaessa yksityiselämän puolella. Suuret muutokset yksityiselämässä vaikuttavat työntekoon ja näin myös koko työpaikan harmoniaan ja johtajan tulee olla tilanteen tasalla tällaisissa tilanteissa.
Johtajalla tulee olla myös kykyä pitää kokonaisuus kasassa. Johtajan tulee osata kouluttaa alaisiaan ja luoda sellainen ilmapiiri, jossa ei pelätä epäonnistua tai kysyä apua. Hyvä johtaja luottaa alaisiinsa ja delegoi tehtäviä, jotta pystyy itse keskittymään kokonaisuuksien hallintaan.
Odotan saavani kurssilta paljon tietoa johtajuuteen ja johtamiseen liittyvistä kysymyksistä.

-Petteri

 Ensimmäisellä luennolla kävimme termien "johtaminen" ja "organisointi" merkityksiä sekä pohdimme myös identiteettiä ja rationalisuutta. Saimme myös tietoa kurssin suoritustavasta, tavoitteista ja ryhmätyöstä. Omat tavoitteeni kurssille ovat johtamisen perusmallien, sekä käsitteiden ymmärtäminen. Peruskurssilla opittujen kokonaisuuksien ympärille lähden työstämään opintokokonaisuutta nimeltä palvelujohtaminen.
Olen jo aikaisemmassa työssäni päässyt tuuraamaan esimiestäni, jolloin jouduin johtaa ja organisoimaan toimintoja. Osaltani tämän kurssin tekee mielenkiintoiseksi reflektoida omaa tekemistään opittuihin asioihin, mutta toisaalta ymmärrän myös käytännön ja teorian eron. Vain hyvistä teorioista tulee käytäntöjä, joten teorioihinkin pitää osaa suhtautua kriittisesti.

-Janne

Aloitan mielenkiinnolla johtamisen peruskurssin. Johtamisen opinnoista sain ensi raapaisun lukiessani viime keväänä pääsykokeisiin, jossa yksi kirja käsitteli johtamista. Mielestäni jo silloin johtamisen opinnot vaikuttivat mielenkiintoisilta. Minun odotukseni kurssilta on, että pääsemme tutustumaan johtamisen kiehtovaan maailmaan ja saamme käsityksen mitä johtamisen opiskelu oikeastaan on. Mielestäni tämä kurssin suoritustapa on erittäin hyvä. Blogia pitäessä pitää miettiä ja pohtia oppimaansa, eikä vain ulkoa opetella asioita, mitä joutuisi tenttiin lukiessa tehdä.

Mielestäni johtaminen ja johtajuus on ominaisuus, joka saadan jo syntyessä. On ihmisiä, jotka ottavat luonnostaan vastuuta ja ohjaavat muita. Sitten on taas ihmisiä, joille ei muiden johtaminen ja ohjaaminen sovi yhtään. Johtaminen mielestäni on asioiden tai ihmisten johtamista omalla esimerkillä. Hyvä johtaja johtaa muita omalla esimerkillään ja asettaa itsensä johdettavien asemaan. Samalla pitää hyvät välit johdettavien ja johtajan välillä. Tällä hyvä johtaja varmistaa, että alaisten joukossa ei esiinny tyytymättömyyttä ja tätä kautta työn jälki huononisi. Hyvä johtaja on myös itse ahkera ja tunnollinen työntekijä. Hänen täytyy myös olla avoin ja harjoittaa ’’avoimen toimiston’’ johtamista. Tällä tarkoitan sitä, että hänen toimistonsa ovion kaikille auki. Tällä hän varmistaa sen, että jokainen voi vaikuttaa suoraan itse asioihin, eikä monien välikäsien kautta.
Itselläni on kokemuksia hyvästä johtamisesta ja huonosta johtamisesta. Hyvä johtaja toimi juuri edelle mainitsemallani tavalla, mikä teki hänestä loistavan johtajan minun silmissäni ja varmasti muidenkin alaisten. Huonoista johtajista minulla on kokemusta varusmiespalveluksen ajalta. Sinne johtajaksi pääsi melkein kuka vain, joten myös he keillä ei välttämättä ollut johtamiseen vaadittavia taitoja, pääsivät johtamaan. Silloin ei edellä mainittuja asioita tapahtunut ja tulos oli ärtynyt ja tottelematon joukko johdettavia.

-Roni