Henkilöstöresurssien johtaminen

Johtaminen on kulkenut pitkän matkan teollistumisen ajoista kohti nykyaikaa. Aiemmin työ oli usein yksitoikkoista ja mekaanista, eikä työtehtävien suorittamiseen tarvinnut käyttää luovaa ajattelua. Nykyisin kuitenkin työn luonteen muututtua enemmän tietotaitoa ja henkilökohtaista luovuutta vaativaan suuntaan, eivätkä vanhat keinot enää päde. Tämän päivän työntekijä on itseään ja toisiaan arvostava, omaan osaamiseen ja sen kehittämiseen sekä jakamiseen sitoutunut muutoksen tekijä. Yritysten osaaminen muodostuu henkilöstön tiedoista ja taidoista, arvoista ja asenteista, sekä verkostoista.  Nykyaikaisessa tietotaitotyössä onkin tärkeää ihmisläheinen ja kannustava johtamistyyli, jolla johdettavien henkinen pääoma saadaan organisaation käyttöön parhaalla mahdollisella tavalla.

Vertailimme luennolla kovan ja pehmeän HR:n eroja. Teoria X:n mukaan ihmiset ovat resursseja ja ovat hitaita, jos heitä ei kontrolloida tarkasti. Tällainen Michiganin koulukunnan mukainen ajattelu edustaa kovaa HR:ää. Pehmeässä HR-johtamisessa taas ihmiset ovat enemmän kun resursseja ja etsivät tyydytystä ja merkitystä työssään (teoria Y). Tällaista ajattelua edustaa Harvardin koulukunta. Keskustelimme porukalla eri HR-koulukuntien soveltuvuudesta erilaisiin tilanteisiin. Kova HR sopii mielestämme paremmin töihin, jossa työtehtävät ovat kohtalaisen yksinkertaisia ja työnteko ei vaaldi tekijältään paljoa ongelmanratkaisutaitoa ja luovuutta. Ihmisten määrittely pelkästään resursseiksi kuulostaa kohtalaisen kylmältä ja sopimattomalta nykyaikaiseen työympäristöön, on työnkuva minkälainen tahansa. Yksinkertaisessakin työssä henkilöstön henkiset voimavarat ja persoonallisuus tulee huomioida. Esimerkiksi käy hyvin viimekesäinen kesätyöni kaupan kassalla. Kassatyö sisältää paljon toistoja, eikä vaadi kauheasti järkeilyä, mutta se on myös paljon enemmän. Lähikaupassa käy miltei päivittäin samat asiakkaat ja työnkuva sisältää paljon rupattelua ja tämän asiakassuhteen hoitamista. Jos kuitenkin olisin kauppiaan papereissa ainoastaan resurssi, ei se motivoisi minua kauheasti yrittämään miellyttää kaupan asiakkaita. Kaupan henkilökunnan ja asiakkaiden välille syntyy eräänlainen kaveruussuhde. Eikö tällainen suhde voisi olla nähtävissä henkilöstön henkisenä pääomana? Jos esimerkiksi siirtyisin toiseen lähikauppaan, seurasivatko vakioasiakkaatkin perässä, koska ovat tottuneet asioimaan kanssani? Pehmeä HR taas sopii hyvin nykyaikaisten organisaatioiden toimintaan, jossa ihmisten henkisen pääoman hyödyntäminen on äärimmäisen tärkeää. Ryhmämme mielestä kahtiajako kovaan ja pehmeään HR:ään tuntuu hieman mustavalkoiselta, sillä kyse on kuitenkin ihmisistä ja heidän rooleistaan organisaatioissa jotka vaihtelevat paljon. Arvelimme mallien sijoittamisen tosielämään näin pelkistettyinä olevan hankalaa.

Puhuimme luennolla henkilöstöresurssien johtamisen ydintehtävistä ja siitä mitä suurten yritysten HR-osastot rekrytoivat henkilöstöä yritykseen. Tämä aihe oli mielenkiintoinen ja meille avautui hyvin, kuinka oikeanlainen HRJ voi tuoda ehdotonta kilpailuetua yritykselle. Oikeanlaisten työntekijöiden löytäminen, kouluttaminen ja sitouttaminen yrityksen strategiaan voi luoda yritykseen verrattoman harmonian. Jos HR on toteutettu ansiokkaasti, seurauksena on usein loistava yhteishenki ja viihtyisä työympäristö. Tämä on jo pelkästään työnteon miellyttävyyden takia tavoiteltavaa, mutta myös harmonisesti toimiva työyhteisö saa aikaan käsittämättömän hyviä tuloksia. Hyvä työilmapiiri saa myös pysymään työpaikassa, mikä taas on yritykselle äärimmäisen iso etu, sillä eronneiden työntekijöiden paikkojen täyttäminen ja uuden henkilöstön uudelleenkouluttaminen vie voimavaroja muulta yritystoiminnalta. Jatkuvasti vaihtuva henkilöstö tuo myös epätasapainoa työpaikalle. Onnistunut HR saakin työpaikan yhteispelin kulkemaan mestaruusvauhdissa olevan kiekkojoukkueen tavoin: jokaisella on oma rooli, yhteishenki on loistava ja tahtotila voittoa kohti valtava.

-P