Tiimikonfliktit; johtajuus ja motivointi

Kyseisellä luennolla avattiin tiimin käsitettä lisää ja keskityttiin rooleihin tiimeissä. Aiheen tarkastelu aloitettiin käsittelemällä Belbinin tiimirooleja. Erityisesti mieleen jäi se, että tietyt piirteet ovat enemmän ominaisia yhdelle roolille kuin toiselle.  Belbinin mukaan tiimi tarvitsee erikoisosaajia, sillä tiimi spesialisteja on aina tehokkaampi vaihtoehto kuin tiimi, jossa kaikki tekevät vähän kaikkea. Belbin jakoikin tiimiroolit kolmen alakäsitteen alle; ajatteluorientoituneisiin (tehdas, spesialisti, valvoja), ihmisorientoituneisiin (koordinaattori, tiimipelaaja, resurssien tutkija) ja toimintaorientoituneisiin (muotoilija, täytäntöönpanija, viimeistelijä). Jos minut sijoitettaisiin nyt johonkin tiimiin, olisin luultavasti tiimipelaaja, sillä olen tottunut toimimaan tiimissä kannustajana. Toisinaan toimin koordinaattorinakin, ja ehkä myöhemmin työelämässä vielä useammin.

Muut ryhmän jäsenet näkivät itsensä pitkälti samoissa rooleissa, sillä kenelläkään ei oikein ole ollut vielä kokemusta eikä taitoa toimia esimerkiksi spesialistina tiimissä. Petteri näki itsensä hieman enemmän itsensä koordinaattorinakin, sillä hän on ryhmästä ainoa, jolla on johtajakoulutuksesta kokemusta armeijan kautta. Pohdimme myös, että tiimin muiden jäsenten roolit saattavat vaikuttaa siihen, mihin rooliin tietty yksilö sijoittuu. Jos esimerkiksi koordinaattorin virka on jo valittu, voi olla viisaampaa sijoittua johonkin toiseen rooliin, vaikkei se välttämättä olisikaan ihan omin rooli. Tässä vielä luentokalvoissakin esiintynyt video Belbinin tiimirooleista, jota selittää hyvin eri roolien merkityksen.

Itsessään konflikteista kaikilla ryhmän jäsenillä oli jonkinlaisia kokemuksia. Etenkin armeijassa konfliktin muoto oli yleensä pakottaminen. Itselläni ei yksilönä ollut juurikaan sananvaltaa asioissa, ainakaan palveluksen alkuaikoina. Kun palvelus lähestyi loppua, ja joukkue jaettiin 4-6 hengen tiimeihin, oli mahdollista vaikuttaa hieman itsekin asioihin ja johtajat ottivat vastaan neuvoja ja mielipiteitä erinäisistä asioista. Valitettavaa on, että olen törmännyt pakottamiseen myös työelämässä. Pakottaminen oli ehkä hieman hienovaraisempaa, mutta jäi silti vaivaamaan mieltä. Kokemukseni oli siis sellainen, että työpaikalle haluttiin joku jäämään ylitöihin. Kukaan ”vanhoista” ei halunnut jäädä, joten esimieheni kysyi minulta haluaisinko jäädä. Minulla oli jo päivää varten hiukan muita suunnitelmia, joten aluksi kieltäydyin. Tähän esimieheni vastasi jotenkin, että ”sitten et varmaan tule enää jatkossakaan töihin”.  Tästä tuli todella huono fiilis, ja vasta viikon töitä tehneenä jouduin nöyrtymään tähän ”kehoitukseen”. Toisaalta samaisesta työpaikasta on myös positiivisia kokemuksia, esimerkiksi kun päädyimme työvuorojärjestelyissä kaikkia tyydyttävään kompromissiin. Tällainen tapahtuma kehittää ryhmän toimintaa ja sen harmoniaa, vaikkei kyseessä mikään tiivis tiimi ollutkaan. Se toi kuitenkin kaikille positiivisen mielialan ja ainakin hetken aikaa auttoi jaksamaan töissä.

Luennolla käytiin myös läpi eri johtamistyyppejä, muun muassa transaktiojohtaminen, karismaattinen johtaminen ja muutosjohtaminen. Transaktiojohtaja on ehkä konservatiivisin tyyppi näistä kolmesta, sillä tällainen johtaja esimerkiksi noudattaa organisaation politiikkaa sekä arvoja ja ovat vähemmän ihmisorientoituneita. Karismaattiset johtajat taas keskittyvät juurikin ihmisläheiseen toimintaan, ja pyrkivät motivoimaan alaisiaan ja siten edistää luottamuksen ilmapiiriä. Muutosjohtajat taas pyrkivät luomaan muutoksen ilmapiirin organisaatioon. He saattavat kohdata työssään hieman muutosvastarintaa, jos jotkin työntekijät eivät ole samaa mieltä asioista, joten heidän täytyy osata vakuuttaa alaisensa muutoksen tarpeellisuudesta. Itselläni on kokemusta lähinnä transaktiojohtajista johtuen aiemmista työpaikoistani. Osaltaan tähän vaikuttanee myös se, että esimerkiksi edellinen työpaikkani oli perheyritys, eikä esimies ollut käynyt minkäänlaista johtajakoulutusta. Tämä näkyi muun muassa juuri hieman kireästä ja paikoittain jopa ärtyneestä ilmapiiristä ja tästä johtuen paikoin tehottomasta toiminnasta, kun etenkin vanhemmat työntekijät eivät totelleet esimiestä. Tästä mielestäni huomaa jälleen koulutuksen merkityksen ja etenkin esimiehen käyttäytymisen vaikutuksen alaisten ja sitä kautta koko yrityksen toimintaan.