Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne

Viimeisellä luennolla käsittelimme johtamisen vallasta, päätöksenteosta ja organisaatiorakenteista. Luennon lopuksi prodessori Taina Savolainen tuli kertomaan meille luottamusjohtajuudesta.

Keskustelimme luennolla siitä mitä valta on ja miten se ilmenee eri tilanteissa. Valta määritellään toimijoiden muutokseksi toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa, myös muiden vastustuksesta huolimatta. Toimijat voivat olla yksilöitä tai useampien ihmisien muodostamia kokonaisuuksia. Henkilöllä oleva valta perustuu usein henkilön asemaan organisaatiossa. Tällainen organisaatiorakenteeseen liittyvä auktoriteetti ja sen oikeutus onkin mielenkiintoista ja puhuimmekin ihmiskunnan historiasta löytyvän monia surullisia esimerkkejä, kun valta-asemassa olevan henkilön käskyjä totellaan. Itselle vahvin esimerkki tällaisesta rakenteellisesta vallasta on armeija-ajoilta. Armeijassa esimiessuhteet ovat tarkasti määriteltyjä ja ylempää tulevia käskyjä tulee totella täsmällisesti tai seurauksena on rangaistus. Tällainen ehdottomuus on perusteltua, sillä mahdollisessa sotatilanteessa se on ainoa mahdollinen tapa johtaa ja saada joukon toimimaan halutulla tavalla. Kaikki armeijan käyneet ovat varmasti törmänneet puhkikulutettuun sanontaan ”paska valuu alaspäin”. Sanonta kertoo yleisestä asenteesta näin täsmällistä valtarakennetta kohtaan. Armeijassa ei myöskään tule kyseenalaistaa mitään käskettyä. Tämä on siinä mielessä ongelmallista, että jos ylemmän tason henkilö ohjaa toimintaa väärään suuntaan ja se olisi vielä korjattavissa, käskyn saajalla voi olla suuri kynnys ehdottaa vaihtoehtoista, usein parempaa ratkaisua.  Armeijan byrokraattisuus tarjoaa esimiehille mahdollisuuden käyttää valtaa väärin ja ainakin itse koin saaneeni eräältä ylemmän tason henkilöltä äärimmäisen epäreilua kohtelua. Tällaisen kohdattuaan varusmies saattaa kipsata opetetun ajattelutavan takia ja jättää asian kertomatta eteenpäin. Rakenteellinen valta vaatiikin vallankäyttäjältä ehdotonta vastuullisuutta ja oikeudenmukaisuutta. Intistä löytyy myös vastineeksi paljon ihmisläheisempää johtamistyyliä edustavia henkilöitä. Tästä voin antaa esimerkkinä oman johtajakauteni joukkueen kouluttajan. Pidän häntä ehdottomasti eräänä johtajaesikuvistani. Harjoituksessa ollessamme hän kysyi aina meidän johtajien mielipidettä asioihin, antoi meidän itsenäisesti suunnitella ja toteuttaa meille annettuja tehtäviä, neuvoi tarvittaessa ja antoi loistavaa rakentavaa palautetta. Hänellä ei ollut tarvetta pönkittää omaa esimiesasemaansa turhalla juoksuttamisella vaan toiminnassa keskityttiin aina itse asiaan. Jos jokin meni pitkin seiniä, hommat tehtiin uudestaan hyvässä hengessä. Koen itse oman johtamistyylini varsin samanlaiseksi ja annoinkin ryhmäni jäsenille mahdollisuuden vaikuttaa toimintaamme, millä sain luotua motivaatiota ja hyvää yhdessä tekemisen henkeä ryhmäni keskuuteen.

Luennolla käsiteltiin myös organisaatioiden rakenteita ja sitä miksi eri organisaatiot usein samankaltaistuvat. Menestystä usein jäljitellään ja hyväksitodettuja toimintatapoja otetaan niissä onnistuneilta organisaatioilta. Myös laatuajattelu yhdenkaltaistaa organisaatioita. Pohdimme ryhmämme kesken, että vaikka tällaista samankaltaistumista varmasti onkin, ei se voi jatkua loputtomiin. Organisaatiot ovat kuitenkin keskenään niin erilaisia erilaisten toimintaympäristöjen ja kulttuurien takia, ettei samankaltaistumista voi tapahtua loputtomiin. Ne ovat myös ihmisten, joista jokainen on yksilöllinen, muodostamia, joten jokainen organisaatio on omankaltaisensa.

Luennon lopuksi professori Tiina Savolainen kertoi meille lyhyesti ihmisten välisestä luottamuksesta ja sen tärkeydestä työelämässä. Hänen osuutensa jäi valitettavasti kohtalaisen lyhyeksi ja olisimme mielellämme kuulleet vielä enemmän aiheesta. Savolaisen puheista jäi erityisesti mieleen osuus jossa hän kertoi luottamuksen syntyvän aina kahden ihmisen välille ja on poikkeuksetta vastavuoroista. Arvelemme luottamuksen olevan elinehto toimivalle johtosuhteelle. Alaisen luottamattomuus esimieheen aiheuttaa pahan kommunikaatiokatkoksen ja pahimmassa tapauksessa luottamuspula saattaa johtaa tilanteeseen, jossa alainen tekee täysin päinvastoin, kun häntä on ohjeistettu. Johtajan luottamattomuus alaistaan kohtaan taas johtaa jatkuvaan tarkkailuun ja työilmapiirin täydelliseen tulehtumiseen. 

-P